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在當今世界財務管理或服務共享模式，正如剛才左總所說的，可能是一個非常流行的詞語，也可能是正在進行的趨勢。對于我來講，之前是在漢高做亞太區的財資管理，現在我在上海負責漢高大中華區財務管理。今天我為大家分享一下，我們在財務和資金管理方面，推行服務共享模式的一些經驗。2012年新增信貸8萬億成業內共識 理財產品預期收益全線超5% 銀行卡刷卡費率醞釀下調 利率市場化或令銀行少賺一半 退休阿姨托辦信用卡 被騙47萬 和訊網信用卡頻道正式上線 我演講的背景主要在于集中化對戰略意義，我們在建立集中化服務模式中，所面臨的問題以及我們要推行這樣一個模式成為一個關鍵。首先我想用一兩分鐘介紹一下我們漢高。漢高是業界的[*{b}*]，分為三個主要的產品業務線。在洗滌方面，漢高是洗衣粉的[*{b}*]，在表面處理方面，漢高在世界上是絕對的[*{b}*]，大家如果用的是諾基亞或摩托羅拉手機，里面有大量漢高的零部件。如果大家是煙民的話，在這個世界上每10支香煙，其中有7支是用漢高的煙盒。如果你去百安居，就會看到漢高的熊貓白膠作為裝修使用。所以大家都看到廣告詞，“德國漢高，優質生活品質”。漢高一直以嚴謹、高素質的團隊著稱，所以是被《財富》雜志評為最受尊敬的公司。漢高在1988年進入中國，目前已經有20多家投資公司，有將近一千名員工。漢高剛進入中國的時候，當時捐巨資幫助中國，當時有一個活動叫“愛我中華，修我長城”，如果大家今天到長城，會看到一個紀念碑，紀念漢高剛剛進入中國為修復長城作做的努力。現在漢高對中國的信心非常充足，這在兩年以前，我們在上海的浦東建立了亞太和中國區的總部。接下來我會給大家講一下我們的財務和資金管理對于公司的戰略意義。這是一個非常大的題目，可能作為一個博士論文會有幾百頁的論述。我給大家分享一下我們叫做“金三角”的關系，是基于漢高在全球的注意力，把我們分成了三塊，實現我們的核心價值模塊。*9方面是發揮我們的商業潛能。落實到我們的財務和資金管理方面，一方面通過建立我們的服務共享和服務中心優化成本，第二是通過標準化實現效率提高，第三是通過我們的集中管理來實現我們的合規化，降低我們的風險。第二個金三角部分是以客戶為中心，通過我們的職能管理，我們可以和業務，更好接觸合作伙伴，向他們提供高附加值的服務。第三個方面是通過我們循環來建立一個更強大的全球團隊，通過我們的團隊建設和職業發展規劃，以及非常成熟規范的培訓體系，來達到我們這個目標。通過集中化使財務和資金管理實現大規模的流水線式的運作。大家可以看到，我在這邊用一個很簡單的圖給大家展示一下我們現在這樣一個共享服務中心的架構。一方面我們把整個財務的管理分成幾個標準流程，另一方面，是把服務的對象以戰略業務來區分。可能大家都有這樣的經驗，在以前的話，下面是有幾十個，甚至上百個子公司，每個子公司麻雀雖小，五臟俱全，都有自己獨立的財務功能和資金管理人員。這樣的話，就造成了結構重疊，造成資源浪費，也造成無法很好地控制。現在通過這樣一個流程的共享和標準化，實現了我們的效率提高和風險的降低。大家可以看一下，我們在建立的一個模式，可以說我們這樣一個集中化的過程中在三前以前就開始了。但是今年是我們集中的攻堅年，目標是定為集中化、標準化、自動化和合規化，所以全國人民建“四化”，在我們漢高也有“四化”。共享服務中心是負責大中華區，包括香港和臺灣，這里沒有一國兩制。這里財務集中化是分階段、分流程來進行的。以總帳為例，下面分為幾個分流程，然后幾個分公司分階段推行的。針對內部細化的管理模式，不只是這么簡單的，我們分為更詳細的步驟，如果用A4紙打印出來，可能有七八米長。這樣我們有非常詳細、周密的計劃，可以確保集中化可以順利進行。第二，我們有條不紊的人事安排也是關鍵，因為把集中化的意愿跟員工交流的時候，特別在跟各個地方的員工交流的時候，要做好準備。*9他是否愿意搬到上海中心來，第二如果不愿意搬的話，會不會繼續留在當地的業務當中，或者他要走。如果他要走的話，你在上海的服務中心是不是可以馬上結款過來？如果可以結過來的話，你的計劃是怎樣的。所以我們有條不紊的人士安排是非常重要的，在你跟員工講計劃之前，就已經要安排好。在這個集中化當中，對于我們的資金管理是一個非常好的新挑戰，也是一個新的機遇。我們在兩年以前，當時已經是選取一家銀行作為我們的資金池管理銀行。但是在年初做新的大規模集中化過程中，我們做了第二次的招標，向五家銀行發出了標書，讓他們給我們提供新的現金管理建議。在這個過程當中，我們通過了三輪四個月的考核，應用了很多的指標，把它主要分成兩類，一類是定型指標，與我們ERP系統的對接，網民操作標準，信用額度等等。第二是軟性指標，客戶支持、全球伙伴關系以及與地域銀行的合作。我們把這些指標量化，亞太區、總部層層打分，層層考核，這樣的話我們最后是選取了一家非常實力雄厚的銀行作為我們新的現金池支持銀行。大家可以看到，現在我們對于在中國的公司，是每日的零結余，實現了我們與ERP系統完全對接，實現把手工的記賬操作全部取消掉。第二，我們在集中化當中，是有非常明確的衡量目標來實現我們的資金利用效率提高。我們主要是通過減少我們的非必要的銀行帳戶，通過完善每個月現金預測系統，減少現金和貸款余額。第三，是通過貼現融資，減少我們的流動資金。在這個過程當中，我們把它非常量化，是按照每個月的情況進行考核，然后與我們之間預先設定的目標來進行介紹。第三，我們今年所有對沖資金的交易全部匯總到上海服務中心進行。這是我們第二方面在標準化和自動化方面，我們通過以流程合細之后的展示，我想可以用一個很直觀的方式展示這樣的變化，所以下面有這樣一個圖。從進化論來講是非常飛躍式的發展，從實際來講也的確這樣。因為我們之前各個部門是各自為政，有很多的流程、很多的系統，很多人員操作，那時候是站不起來的時代。完善之后，所有的流程都有團隊負責，都有標準手冊，不僅內部財務管理有要求，對合作銀行也有同樣的要求，要求有流程操作手冊。這樣一個標準要求，這樣的手冊是什么樣的呢？有一個很好的辦法來檢驗，有一個手冊，給到一個沒有任何經驗的人手里面，讓他根據整個流程手冊操作，如果完全操作下來沒有問題，說明這個流程很標準，手冊可以達到順利操作的要求。在這個過程中，我們也可以實現，大家都知道就是我們的共享服務中心，是鐵打的營盤，流水的兵，通常人員流動率很高，通過這樣的標準化，就確保我的這個公司運作不是靠人，我是靠我的系統，是靠我的制度。在“四化”當中最后一化是合規化，我們也是通過了非常嚴格的控制機制，在共享服務中心的機制下面。*9我們要有風險管理經理，對所有財務流程進行監管，符合公司的規章制度。尤其對我們的資金管理，設立了非常明確的合規要求，在這邊我也列了幾個合規的要求給大家看一下。但實際上，我們在漢高，在全球，對于資金管理實際的操作要求有將近200頁的要求手冊。對于在中國有一個特殊的情況，就是我們中國用很多的書面、紙張的流程，當中也會用到很多的公章，這在國外是沒有的。我們根據中國的情況，另外又有自己專門公章方面的使用要求，這一部分的操作手冊有20多頁，專門是來標準化我們的公章使用流程。但是這個過程當中，可能大家會問，有這么長的一個公司的規章制度，你怎么能確保所有的員工都能方便來操作？這個我也可以理解，如果你面對幾百頁的流程的話，可能看到最后，就會催你了。我們可以看到下面有一個定期的合規檢查，把幾百頁的合規要求，歸納起來，根據現在的情況，讓下面每一個負責的部門經理進行打分，我現在是不是合規。如果我現在沒有合規的情況，那為什么沒有合規，我要采取什么樣的方案，會有下一步的行動方案。這樣可以確保上面的規章制度我一定可以學習到、執行到，落實到每一個操作的員工手里。最后我想給大家看一下我們在集中化的過程中遇到的問題和持續成功的關鍵。這里面我們列了幾個主要的當時考慮的問題，*9是你的形式是通過內包還是外包，因為現在的財務管理，甚至資金的管理，外包也是新興話題。但是在這個過程當中，我們去年也是花了很大的精力和時間進行分析。從成本，服務質量和可控性方面決定是不是外包。第二，范圍是公司還是合資公司，我們在中國有很多的合資公司，在跟合資公司的交流中，特別要建立現金池，要把他手里的現金全部整合到在上海的賬戶里面，就取決于你跟合資伙伴的關系和用什么樣的方式來說服他，給他展示，這樣做集中管理，對合資公司本身的利益*5化。第三，地點。是上海還是其他的城市？這個當中你需要做一個平衡的考量。一方面，大家都知道，上海和其他的一線城市相比，費用是相當高的。但是另一方面，基礎設施，特別是像特殊人才，我們的稅務經理、基金經理，這些人才供給在一線城市是非常大的，所以我們要平衡在什么地點。第四，要綜合考慮各地的要求。比如說一些核銷，特殊的要求當中，需要不能把所有的流程全都整合在上海的服務共享中心，必須在當地留下一些人員或資源來滿足各地的特殊要求。在這個服務共享的過程當中，剛才大家已經聽到很多講金融危機的，實際對于金融危機來講，我們現在的服務共享是一個很好的契機，因為金融危機，所有公司的成員，大家都是在看如何提高效率，降低我們的成本，增加我們的控制性，也減少我們的風險。可以說，為什么我們今年也是把服務共享和集中化、標準化、合規化作為大力推進的一年，也就是因為金融危機幫我們提供了絕好的契機。在現在的階段，我們選擇模式已經初具規模。接下來持續成功的關鍵，在我們看來是人才吸收和培養。因為大家可以看到，現在在很多的公司，不管是內資還是外資公司，當規模變得越來越大，當財務、資金管理成越來越復雜的情況下面，你招進任何新的員工，都有可能是這樣一個龐大管理機器當中的一個螺絲釘。那么你怎么可以在這個過程當中，給他更大的機遇，能夠把他的經驗可以更加地豐富起來，讓他慢慢成長起來，最后能夠成為一個全面發展的財務或資金管理人才。我們建立了從招聘到離職的模式，我在這兒展示一下我們做的方案，從招聘、激勵、考核、一直到離職的全過程。通過這樣的全過程，我們的目標是讓我們的共享服務中心的人員，能夠有非常全面的職業發展規劃。大家可以看到在“金三角”當中，從招聘、管理、培訓當中挑選*3秀的人才，他進入到團隊當中之后，首先在應收/應付部門，因為這塊要求溝通能力較強。然后再到專業業務部門，然后這塊熟悉之后，再到更高的部門，經過這六步鍛煉之后，再到審計和兼并收購部門，使他對公司戰略有很好的了解，最后到金字塔的塔尖是成為公司的高管。而在這個過程當中，我們也會讓我們的員工跟其他的國家進行交流，因為在漢高我們不僅僅在中國，在亞洲其他的地區，還有包括在總部，都有共享服務中心機構。通過這樣一個人員的流動和輪崗，實現一個雙贏。因為一方面，我們可以互相學習對方優秀的經驗。另一方面，對員工的能力，對個人的激勵，也是非常好的一個機會。我們在這個過程當中，跟許多其他公司，一些大公司的人力資源管理部門進行了交流，也做了一些員工方面的調查，發現對于中國的員工來講，能夠去其他國家進行這樣的輪崗，實際是非常大的激勵機制，而且對于他的影響來講，比在中國內陸做提升和加薪產生的效果更好。最后，我想再總結一下剛才我們看到的，就是我們的財務和資金的管理，對于我們公司的運作是有非常深遠的戰略意義，就是在于我們的集中化、標準化、自動化和合規化這四化來體現。第二，我們為了實現這個目標，目前在一個共享服務中心的框架下面，發現這是一個非常好，也很快的模式。第三，我們認為在建立這個模式的過程當中，你的成功與否，是取決于你是不是能夠適應公司的實際情況做的周密計劃，以及有條不紊的實施。最后，在你建立起來這樣一個集中化的服務共享中心之后，持續成功的關鍵在于高素質人才的吸收和培養。
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