集團(tuán)財(cái)務(wù)管理四大難題，經(jīng)常有小伙伴遇到這個(gè)問(wèn)題，下面由數(shù)豆子為大家整理相關(guān)內(nèi)容，一起來(lái)看看吧。

眾多集團(tuán)財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目調(diào)研表明，中國(guó)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在四大難題。眾多的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目實(shí)踐和理論研究表明，以信息化手段支撐的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新能夠有效破解中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的這四大難題。

一、四大難題

難題一：資金管理松散

下屬企業(yè)多頭開(kāi)戶，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象難以有效杜絕。部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，富余資金形成大量低收益存款；部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機(jī)遇，資金缺口嚴(yán)重形成大量高成本貸款；集團(tuán)整體出現(xiàn)“雙高病”。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間大量的往來(lái)通過(guò)外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費(fèi)不少結(jié)算費(fèi)用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障。從集團(tuán)整體上看，錢(qián)從哪里來(lái)？用到那里去？如何提高資金使用效益？三個(gè)問(wèn)題缺乏有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團(tuán)資金的存量、流量和流向，整體資金運(yùn)營(yíng)效率和效益普遍偏低。

難題二：預(yù)算管理困難

部分集團(tuán)預(yù)算管理停留在領(lǐng)導(dǎo)和部分財(cái)務(wù)人員的觀念層面，沒(méi)有形成有效的規(guī)范。遇到業(yè)績(jī)壓力或者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注時(shí)預(yù)算管理工作納入階段工作日程，時(shí)過(guò)境遷則又束之高閣。部分集團(tuán)形成了初步的預(yù)算管理規(guī)范，但在運(yùn)行過(guò)程中困難重重；預(yù)算編制缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程難以有效的做到“依法辦事”，業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不知道有沒(méi)有預(yù)算；預(yù)算控制缺乏有效監(jiān)控手段，難以有效做到“違法必究”，做預(yù)算與實(shí)績(jī)對(duì)比時(shí)才發(fā)現(xiàn)有些預(yù)算已經(jīng)大突破，部分預(yù)算則沒(méi)有執(zhí)行；預(yù)算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析也無(wú)法提升預(yù)算管理效率，往往形成財(cái)務(wù)管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)由于對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估差異導(dǎo)致的矛盾。

難題三：集團(tuán)監(jiān)控力度及有效性不足

集團(tuán)日常工作更多的是要求下屬企業(yè)上報(bào)相關(guān)管理信息，根據(jù)分析、國(guó)家政策、集團(tuán)戰(zhàn)略制度規(guī)范等進(jìn)行批復(fù)、指導(dǎo)、下發(fā)新的管理制度規(guī)范等。集團(tuán)基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無(wú)法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報(bào)送手段的差異，即便事后上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控的力度和有效性不足。

難題四：財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性不高

準(zhǔn)確的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)做出來(lái)的下屬企業(yè)財(cái)務(wù)信息按專業(yè)方法加工而成的。很難想象下屬企業(yè)科目使用各行其是，財(cái)務(wù)政策五花八門(mén)，截止時(shí)間各不相同即便使用了相同的報(bào)表格式、經(jīng)過(guò)集團(tuán)財(cái)會(huì)專業(yè)人員用專業(yè)的方法加工而成的信息的準(zhǔn)確性能有多高。即便是這樣，由各企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力存在差異、信息報(bào)送手段存在差異，也難以做到表面準(zhǔn)確性與及時(shí)性。

二、成因分析

集團(tuán)是一個(gè)基于集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、以一定的組織形式由不同下屬企業(yè)按照一定的管理和業(yè)務(wù)流程形成的經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)企業(yè)的各種管理控制活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的規(guī)程。信息、流程的不暢，人與事分離必然導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管理四大難題難以破解。

原因一：信息不集成

財(cái)務(wù)管理人員在執(zhí)行管理事務(wù)時(shí)，不能方便的、低成本的獲取相關(guān)的支持信息。不少集團(tuán)在編制年度預(yù)算時(shí)只能依靠下發(fā)文件、召開(kāi)專題會(huì)議、集中時(shí)間、集中人員層層編制逐級(jí)上報(bào)，通過(guò)大量人工獲取相關(guān)信息、協(xié)調(diào)預(yù)算沖突等方式進(jìn)行，等到預(yù)算確定時(shí)往往年度已經(jīng)開(kāi)始；相關(guān)人員在進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)或管理活動(dòng)時(shí)，往往難以了解到其所執(zhí)行的事務(wù)是否已經(jīng)有預(yù)算；而預(yù)算監(jiān)控人員往往只有等到事務(wù)已經(jīng)發(fā)生，到財(cái)務(wù)報(bào)賬環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有預(yù)算，而這時(shí)已既成事實(shí)。反映到資金管理上，同樣如此。可以想象，依賴零散的、不相關(guān)的信息，即便這些信息是海量的，也難以做到監(jiān)管有力和及時(shí)；而這些零散的、即便是海量的信息，由于相關(guān)性差難以相互印證，也難以保證其準(zhǔn)確性。

原因二：流程不集成

管理和業(yè)務(wù)流程被職能型組織或者缺乏系統(tǒng)支撐的流程型組織“條塊分割”，集團(tuán)難有有效的參與到日常的管理和業(yè)務(wù)流程中。不少集團(tuán)采用劃分權(quán)限、分級(jí)負(fù)責(zé)的方式進(jìn)行日常管理，比如日常經(jīng)營(yíng)支出由下屬企業(yè)管理，重大支出需上報(bào)集團(tuán)審批，資本性支出需上報(bào)集團(tuán)審批，但由于審批時(shí)間長(zhǎng)或者下屬企業(yè)有意而為將大額支出分次支付或未經(jīng)集團(tuán)審批發(fā)生資本性支出，集團(tuán)無(wú)法在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并處理。當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大偏差時(shí)，也沒(méi)有辦法通過(guò)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)管及時(shí)糾偏；更有甚者，一些下屬企業(yè)為了掩蓋其經(jīng)營(yíng)管理上的偏差甚至有意調(diào)整相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)信息失真。

原因三：人員不集成

人浮于事，人與事脫節(jié)。集團(tuán)戰(zhàn)略、流程、制度、規(guī)范等主要依靠人的技能和主觀能動(dòng)性決定的“執(zhí)行力”來(lái)執(zhí)行。不同的人對(duì)相同的戰(zhàn)略、流程、制度、規(guī)范等的認(rèn)知程度和主觀能動(dòng)性往往存在一定的差異，導(dǎo)致下屬企業(yè)日常事務(wù)處理往往并不符合集團(tuán)采取措施的初衷。集團(tuán)埋怨下屬企業(yè)“亂搞”、“蠻干”，下屬企業(yè)埋怨集團(tuán)“管、卡、壓”、“瞎指揮”。不少集團(tuán)存在這樣一種現(xiàn)象，下屬企業(yè)某項(xiàng)重要事項(xiàng)需要集團(tuán)審批，于是正式發(fā)文到集團(tuán)請(qǐng)示，但并不一定清楚這件事需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)哪幾個(gè)部門(mén)、具體什么人審批，往往一個(gè)報(bào)告上去就難以追蹤，只能等待；集團(tuán)要采取一個(gè)重大措施，也是正式行文到下屬公司，但有沒(méi)有執(zhí)行、執(zhí)行效果如何往往要派人下去檢查或事后看報(bào)告才知道。

三、破解之道

眾多國(guó)內(nèi)知名集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新實(shí)踐表明，破解集團(tuán)財(cái)務(wù)管理四大難題需要依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，基于由戰(zhàn)略、組織和流程決定的管理模式基礎(chǔ)上構(gòu)建一套集團(tuán)管理信息平臺(tái)。

策略一：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新

傳統(tǒng)的記賬型財(cái)務(wù)管理已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)代的集團(tuán)管理要求。這也是眾多CEO對(duì)CFO越來(lái)越不滿的重要原因。現(xiàn)代的集團(tuán)管理要求財(cái)務(wù)管理能夠有效的推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程、發(fā)現(xiàn)和糾正戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差、評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。因此，需要?jiǎng)?chuàng)新集團(tuán)管理管理的模式。

從眾多國(guó)內(nèi)知名集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新實(shí)踐中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的集團(tuán)需要的財(cái)務(wù)管理模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)預(yù)算將集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，通過(guò)資金管理保持集團(tuán)“心血管”系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)并與預(yù)算配合監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行，通過(guò)會(huì)計(jì)核算及時(shí)反映并監(jiān)督日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，通過(guò)報(bào)告系統(tǒng)及時(shí)反饋戰(zhàn)略執(zhí)行動(dòng)態(tài)并與預(yù)算對(duì)比評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理是一個(gè)成體系的、相互關(guān)聯(lián)的整體，而不是象以往那樣不同部分自成一體、相互割裂。預(yù)算為執(zhí)行、監(jiān)控和報(bào)告評(píng)估提供依據(jù)，會(huì)計(jì)核算為監(jiān)控、報(bào)告、評(píng)估提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，報(bào)告為評(píng)估和決策提供依據(jù)，反過(guò)來(lái)又影響預(yù)算、核算的基本內(nèi)容。因此，構(gòu)建這樣一套集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，必然要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略需要進(jìn)行組織優(yōu)化，并通過(guò)流程規(guī)范確定業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和權(quán)限。

策略二：構(gòu)建集團(tuán)管理信息平臺(tái)

傳統(tǒng)的手工加電腦方式不能幫助集團(tuán)企業(yè)破解集團(tuán)財(cái)務(wù)管理四大難題。首先，手工加電腦方式不能實(shí)現(xiàn)信息集成。手工加電腦方式有助于日常管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和整理，通過(guò)分發(fā)也能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)信息的分享，但由于數(shù)據(jù)的收集整理人并不一定是數(shù)據(jù)的使用人，分發(fā)的信息并不一定符合使用人在時(shí)間上和內(nèi)容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實(shí)現(xiàn)流程集成。手工加電腦不能實(shí)現(xiàn)流程集成，不同的流程節(jié)點(diǎn)不能通過(guò)系統(tǒng)有效的聯(lián)接，仍然是一個(gè)個(gè)孤立的散點(diǎn)，即使通過(guò)系統(tǒng)外嚴(yán)格管理的方式仍然難以實(shí)現(xiàn)有效的流程控制。最后，手工加電腦方式也不能實(shí)現(xiàn)人員的集成。人和事仍然是分離的，不通的人通過(guò)手工或電腦在處理自己的事，與己相關(guān)的由其它人驅(qū)動(dòng)的事仍然缺乏有效的手段及時(shí)處理，如報(bào)告審批人需要報(bào)告人找到審批人審批人才知道有這件事才能處理。

現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)可以為集團(tuán)企業(yè)提供集成的、一體化的管理信息平臺(tái)。首先，它能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成。基于一體化設(shè)計(jì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系可以很方便的通過(guò)科目、人員等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在系統(tǒng)中搭建出來(lái)，由于其基于現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)行，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及權(quán)限可管理，因此，任何人、任何地點(diǎn)、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式都能夠方便的訪問(wèn)到其有權(quán)限的信息。其次，它能夠?qū)崿F(xiàn)流程集成。基于現(xiàn)代工作流技術(shù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各種流程可以很方便的在系統(tǒng)中定義出來(lái)，并且能夠提供有效的流程監(jiān)控工具。最后，它能夠?qū)崿F(xiàn)人員集成。基于信息和流程集成，通過(guò)現(xiàn)代的消息發(fā)布技術(shù)，可以根據(jù)事務(wù)處理的確定流程將不同的事分發(fā)給適當(dāng)?shù)娜耍幚砣丝梢栽谌魏蔚攸c(diǎn)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支持的任何方式進(jìn)行及時(shí)處理，且由于流程是可監(jiān)控的，流程中的人可以隨時(shí)了解到這件事到了什么樣的處理環(huán)節(jié)，人和事是結(jié)合的。此外，國(guó)內(nèi)最先進(jìn)集團(tuán)管理信息平臺(tái)技術(shù)還針對(duì)中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)處于高速發(fā)展的特殊需要提供支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)、組織、流程調(diào)整的功能。