一、財務人員在預算工作中的角色定位

現在又到年末了，很多公司可能正在做年度財務預算。預算到底該由誰來做呢？大公司一般都出臺了專門的預算管理文件，公司也有專門的預算管理機構——預算委員會，這個委員會的成員包括主任、副主任以及一堆委員。不管公司預算制度如何規定預算委員會的權限，有個事實是預算委員會是“虛擬”機構，實際上所有公司的操作都一樣，預算工作由財務部門主導和主持。

預算成了財務部的事，成了財務人員與財務負責人的事，這沒有什么好疑惑的。但有一點要說明，財務負責人主持預算工作，并非就是預算工作的領導者，財務負責人可以是預算工作的組織者、協調者、匯總者，但不是決策者，也不能包辦預算工作的所有方面。

財務人員在編制年度預算的工作中都做什么呢？需要對接各預算責任單位，和相關人員一起協商、溝通，確定預算規則，指導各預算責任單位按照既定規則填報各自的預算，最后把分部預算收上來匯總形成公司整體預算。當然，這個流程不會一蹴而就，它伴隨著反復的溝通與博弈。

各預算責任單位的預算數據出來后，一定要得到兩方的認可，一是得到他們自己的認可，二是得到財務的認可。分布預算兩方認可這一默契達成后，財務人員就可匯總生成公司層面的預算了。

公司層面的預算做出來后，需要提交給總經理（預算工作負責人）審核，總經理審核同意后，再報經董事會批準。在這一系列的匯報過程中，如果上級領導對預算數據有質疑或否定，都需要財務人員與各預算責任單位重新溝通，重新修訂預算數據，直至得到領導們的認可。

二、年度預算編制的流程

說清了財務人員在年度預算編制過程中的角色定位，再來說預算編制的流程。

大中型企業一般是在每年的10月中下旬啟動下一年度的預算編制工作。要啟動這項工作，這少不得要開會。開會的目的有二：一是把預算工作布置下去，二是統一預算思想，宣貫預算編制方法。

首先要開的是什么會呢？應該開下一年度的經營規劃會，先定好下年度的經營計劃，說清楚該做什么。

計劃與預算，是有先后順序的。經營計劃在先，財務預算在后。公司應該先把下一年度要做的事（經營計劃）確定下來，然后才是針對要做的事去編制預算。把“事”先說清楚了，再定每一事項允許花多少錢，可以動用公司多少人，可以占用公司多少資源。

下一年度的經營規劃會一般是由公司總經理主持。這個會開完后，接下來要開預算啟動會，預算啟動會由財務負責人主持。預算啟動需要明確幾件事：第一，把預算編制的規則給大家講清楚，把預算模板發下去；第二，把預算模板填報說明給大家講清楚；第三，把預算表格填報的截止時間以及完成整個預算工作的時間節點給大家講清楚。

預算編制工作是有時效性要求的，工作布置下去了，一定要有時間節點要求。各預算責任單位如到期不反饋，財務人員不能不聞不問，放縱隨意性很可能會把預算編制工作搞拖沓了。

三、預算博弈與資源配置

做預算的過程，既是資源分配的過程，也是搶奪資源的過程。各預算責任單位難免會有私心，編制預算時想著，給我多配置點資源，少分擔點責任。這么想也屬正常，誰不希望下一年度的考核壓力輕一點呢？

公司做預算需要實現的目的是，把有限的資源配置到最能產生經濟效益的地方去，預算追求責權利統一。個人的利益訴求與公司追求經濟效益的訴求不統一，怎么辦？每個人（預算責任單位）都希望自己過得舒服些，但公司一定要追求最好的經濟效益，如果個人（預算責任單位）追求舒服影響到了公司目標達成，公司就不能讓他如愿。

在一定程度上，預算也是對各預算責任單位利益訴求的牽引。牽引的過程中，少不了討價還價。討價還價包括兩個方面：第一，對產出目標討價還價，各預算責任單位要實現多少收入，要搶占多少市場份額，要完成多少利潤，要實現多少回款啊，總想壓得低一點；第二，對支出目標討價還價，明年要花多少錢，要用多少人，要占用多少資源，各預算責任單位都想多索取一點。

編制預算時，公司與各預算責任單位既涉及到產出類指標的博弈，也涉及到支出類指標的博弈。既然是博弈，就要有退讓，通過退讓達成均衡，達成共識，最終達成公司上下都能接受的預算目標。

四、如何確定預算編制的原則

博弈時不好達成均衡，或者說財務人員不知道均衡在哪里，怎么辦？有沒有參考依據呢？建議編制預算時，財務人員要先建立參照系，確定編制原則。

先來說如何給產出類指標做預算。譬如說，給一個利潤中心定產出類指標的預算，完成多少收入、多少利潤、多少回款，要有一個參照，如歷史數據，還要有浮動的原則。

以華為公司為例，華為制定主要產出指標預算，遵循的“兩個不低于”的原則就很好。來年的增長率不低于公司過去三年的平均增長率，不低于過去一年主要友商（競爭對手）的增長率。兩個不低于，一是和過去的自己比，二是和競爭對手比。把“兩個不低于”作為預算目標，既貼近實際，又具有挑戰性。

每個公司都有自身的不同情況，財務人員可以根據公司實際，設定預算原則。預算原則的核心思想就一個，目標不能輕易實現，也不能永遠完不成，要想完成，一定要付出努力。

編制成本費用預算，原則有二：其一，和業務規模掛鉤；其二，和歷史水平看齊。和業務規模掛鉤，說白了就是要做彈性預算，這是針對與業務相關的成本費用而言的。與歷史水平看齊，針對平臺性費用而言，它們的發生與業務拓展基本無關。

五、自上而下與自下而上相結合

預算編制出來后，一般還會有幾下幾上的反復。

編制預算，需要自上而下與自下而上相結合。開經營規劃會與預算啟動會，把預算工作布置下去，這是自上而下的過程。各責任單位把預算報上來，這是自下而上的過程。財務人員匯總預算后，報送給總經理審核，總經理提出修訂要求，這又是自上而下的過程。自上而下與自下而上相結合，目的是保證預算編制過程中實現有效溝通。

編制年度預算，應以自上而下為主呢，還是以自下而上為主呢？教科書里的答案是以自下而上為主。為什么呢，因為預算最終需要由下級來執行，下級最了解自己的實際情況，所以上級應該多傾聽他們的意見。上級在聽取他們意見的基礎上，再做一些平衡，做一些調整。

但我們也要明白，自下而上為主編制預算，有著先天不足——各預算責任單位會基于自身利益考量，在編制預算時趨于保守。財務人員在平衡預算時一定要考慮到這點。作為上級領導，也應該考慮到這點。上級領導必須了解各預算責任單位的實際業務，否則他沒法去做這個平衡。

六、預算分解與目標下達

當預算達成共識后，財務人員需要把預算分解開，下發給各預算責任單位去執行。預算分解下發的過程大多有一定的儀式感，往往有簽署目標責任狀之類的舉措。

目標責任狀一簽定，各預算責任單位就要據此執行。到時能否完成目標，公司都應兌現獎懲。這樣做是為了維護預算工作的嚴肅性。

至此，年度預算編制工作就結束了。但預算工作并未因此結束，因為編制預算只是預算工作的一環，后面還會有預算執行、預算監控、預算調整、預算分析、預算考核等內容。今天的文章只是給大家講預算編制，就不繼續往下拓展了。