傳統商貿企業向電商轉型需要做哪些工作，如果不太了解沒有關系，本文數豆子搜集整理了相關信息，請大家參考。

通過走訪多位實戰派大佬，反復推敲業內經典案例，筆者總結出傳統轉型電商，必經以下13個方面：

1、一把手重視問題

一個企業的氣質，取決于企業一把手的氣度。一把手必須要重視，要身體力行，轉型是一件痛并快樂的事，痛是轉型首先要從一把手開始改革，快樂則是轉型成功所得。一把手不重視，下邊人推諉，執行人再打個折扣，轉型必死。

2、建團隊，聚人才

工欲善其事，必先利其器，欲做電商，人是關鍵，沒有人才，一切都是空談。從馬云的十八羅漢，到雷軍的五十六兄弟，人才都是其成功的關鍵因素。再者，電商講究“快”，沒有穩定的團隊，強有力的執行業，和不怕辛勞的付出，想要保證企業的快速高效發展幾乎是不可能的。

3、低姿態，求創新

想轉型的，基本都是傳統巨擘，從總裁到員工，都在行業里都屬于精英階層。但是要轉型電商的他們，很多還是小白，能否放下身價，低姿態學習，虛心聽取建議，推翻傳統，自我革命求創新，則是轉型是否獲得成功的關鍵。

4、管理問題

傳統企業架構是垂直化，而互聯網企業管理方式趨扁平化。互聯網管理對扁平化管理通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構，以實現高效快速的市場反應。

5、停止拍腦袋做法，讓數據來說話

數據是可以說話的，互聯網大數據，一切問題都可以從數據上反映出來。放棄拍腦袋做法吧，不管你曾經多么優秀，預測多么準確，放下身段，尊重數據，你的未來由數據撐控。

6、前怕狼后怕虎問題

在這個快速發展的年代，最忌諱的就是前怕狼后怕虎，互聯網沒有第二名，要么不做，要做就要成為第一，該出手時就出手，瞻前顧后，錯失先機功虧一簣者比比皆是。

7、資源內外整合

單打獨斗的年代已經遠去，全面整合資源才有出路，傳統企業欲轉電商，一定要整理內部資源，吸引外部資源。為什么先整理內部資源，因為傳統企業經歷長久發展，內部資源是其競爭立足的主要優勢，如何利用好這些優勢，它會成為你吸引外部資源的最有力資本。

8、兩種體系的文化沖突

傳統VS電商，最大沖突在于文化。傳統經營以規矩定方圓，論資歷排輩分。而互聯網則是平等、自由、共享精神至上。舉個例子，樂易家居的老板沒做互聯網前，身價幾億，到哪人都叫段總，個人辦公室占著半層樓，但自從開始做樂易家居這項目，他先從自我做起，不讓大家叫段總，而是叫“偉哥”，搬出了大辦公室，坐在了員工工位與大家一起，不分等級階層，全部一視同仁。文化墻也由原來中規中矩的企業風采之類的撤底互聯網化，變成貼吧式，激勵式，夢想式。由此可見，要想從傳統轉電商，就得先從自身革命開始。

9、兩種體系下的品牌模式對沖問題

傳統轉電商，品牌模式對沖不可避免：蘇寧、蘇寧易購，居家之家、居然在線。如何進行分類定位，是共同成長還是消此漲彼，矛盾如何解決，這都需要有一個長期的規劃。

10、雙線起飛的問題

線上線下雙線操作，問題多多：如何打破傳統經營一直以來的價格保護，區域保護政策，做好線上線下平衡；O2O線上線下服務如何對接，支付如何對接，會員如何對接……這一系列的問題，都是雙線連橫，合縱締結需要解決的問題。這道坎過不去，做電商就不可能成功。

11、大冒進問題

大冒進是很多企業常犯的錯誤，想到一個點子，發現一個模式就不管三七二十一，大規模開展，大逼資金投入，生猛推進。結果做起來的時候才發現問題重重，市場反應也沒有預期的好，但此時卻船大難調頭，結果不是不了了之就是被拖死。

12、朝令夕改問題

做電商，需要有快速應變市場的能力，但如果朝令夕改則會對勢氣、效率、部門配合造成巨大的困擾。每一個產品，每一個功能，每一項服務都要考濾周全，考濾全面后再發起統一指令，避免頻繁變動和無效付出。

13、配送體系問題

曾經有不少人嘲笑劉強東自建物流，說劉強東做重資產電商必死無疑。結果大家現在再看，如果要給京東的諸多成功模式論功行賞的話，自建物流這一項便功不可沒，目前亞馬遜已經開始效仿。電商配送已經成為核心竟爭力，因為配送關系到服務時效，而時效恰恰又是現代人最看重的因素之一。是自建是合作，一定要根據自身特點做好相應應對方案。

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